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Bei der Arbeit? Oder in Therapie?

Was gute Führung ausmacht.

Der Mitarbeiter ist ein kompliziertes Wesen. Ständig braucht er Lob. Man soll ihn ernst nehmen, schätzen, motivieren. Empathie und Verständnis zeigen. Offen und fair mit ihm umgehen. Seine Potenziale erkennen, ihn womöglich glücklich und zufrieden machen.
Wer heute Mitarbeiter führen will, der sollte etwas von Psychologie, Hirnforschung, Soziologie und Philosophie und am besten auch noch von Religion verstehen.

Stets geht es darum, sich in den anderen einzufühlen, die positiven Seiten zu sehen und abwertende Kritik tunlichst zu vermeiden. Wenn doch einmal Tacheles geredet werden muss, dann sagt man nicht: „Das war blöd“, sondern allenfalls: „Ich würde gern verstehen, warum Sie das gemacht haben.“
Sich in den anderen hineinversetzen, niemanden in die Defensive drängen, eigene Fehler zugeben. In der Arbeitswelt herrscht immer mehr die „Sprache der Therapie“ – und jetzt?

Die übermotivierte Motivationsindustrie behauptet:  Von Wertschätzung zur Wertschöpfung. Und liefert umgehend:  Alles werde besser, solange es nur auf einer Kultur wertschätzender Kommunikation, intrinsischer Motivation, emotionaler Intelligenz und sogar Spiritueller Intelligenz beruhe. Doch verordnete Wertschätzung führt leicht zu Harmoniesucht, Unaufrichtigkeit und Heuchelei

Der Chef als Anthropologe, als Mitarbeiter-Versteher, der in die Hirne und Herzen seiner Leute schaut, der die wahren Motive, Ängste und Bedürfnisse kennt: Eine utopische Idee  und ein großes Missverständnis.

Wollen wir wissen, was gute Führung ausmacht und wo die Fallstricke liegen, sollten wir einfach einmal einen Blick auf unsere evolutionäre Vergangenheit wagen. Unterteilt man Menschen zufällig in Gruppen, kristallisieren sich in kürzester Zeit Anführer und Anhänger heraus. Kein Wunder, schließlich haben wir in über 160.000 Jahre Menschheitsgeschichte gelernt, dass eine Gruppe mit einem Anführer einfach besser abschneidet als ohne. Das instinktive Führer-Gefolge-Verhalten ist tief in uns verwurzelt. Trotzdem läuft das Verhältnis zwischen Angestellten und ihrem Chef heute selten reibungslos ab. 60 bis 70 Prozent der Angestellten beklagen, dass der stressbeladenste Aspekt ihres Jobs ihr unmittelbarer Chef ist. Wo liegt also das Problem?

Die heutige Unternehmensführung hat in den vergangenen Jahrzehnten die Evolutions-geschichte menschlicher Gruppendynamik vernachlässigt. Erfolgreiche Unternehmen haben dagegen gezeigt, dass große Organisationen am besten arbeiten, wenn sie in Gruppen von etwa 50 Mitarbeitern mit ihren direkten Vorgesetzten unterteilt sind. Anführer können dort gefahrlos kritisiert werden, ähnlich der „Freien Sprache in der Wikipedia-Gemeinschaft“. Anführer müssen sich durch ihr spezielles Wissen und Können erst bewähren, und Führerschaft ergibt sich deshalb allein aus der Legitimation durch das Gefolge und nicht durch den Personalrat.
Der Kitt für erfolgreiche Organisationen sind demnach überschaubare Gruppen ähnlich der früheren Jäger-Sammler-Gruppen mit ungehindertem Wissensaustausch, gemeinsamem Engagement und sozialer Anerkennung. Gute Führung vermittelt also seinen Mitarbeitern das Gefühl einer intimen Jäger-Sammler-Zusammengehörigkeit, fast so, als wäre man miteinander verwandt.

Nun stellt sich nur noch die Frage, warum nicht jeder den Steuerknüppel in der Hand halten möchte, schließlich hat der Anführer etliche Privilegien.
Es gibt regelrechte Führungspersönlichkeiten, die sich einfach besser als andere für die Alphaposition eignen. Neue Studien zeigen, dass dieser Umstand sich nicht auf genetische Faktoren, sondern in erster Linie auf die soziale Umgebung der frühen Lebensjahre zurückführen lassen. Gute Chancen auf einen Platz an der Spitze haben Menschen, die bereit sind, Risiken einzugehen, Durchsetzungskraft und Eigeninitiative haben.